Обзор книги «Бережливое производство»

book2

Сегодня предлагаю Вам ознакомиться с «выжимкой» из книги «Бережливое производство» (авторы: Даниэль Джон и Джеймс Вумек). Это то, на что я обратил внимание и как консультант, и как предприниматель, как человек, который крайне заинтересован улучшить свой бизнес, который хочет знать, а как «это» делают другие.

Для кого-то это может быть новинкой, для кого-то – забытое старое, для кого-то – банальные истины, а для кого-то – откровение.

В книге описаны практики разных компаний (торговые, производственные, сервисные ) построения современного эффективного и результативного бизнеса.

В книге – 470 страниц. Я предлагаю Вам 5 страниц («длинная» аннотация), которые помогут Вам лучше составить представление об этой книге.

Если Вам понравилась эта информация, пишите нам, будем продолжать делать обзоры полезных книг для Вас.

ИТАК …

«Наступила новая эпоха – бережливого (рачительного, щадящего, поджарого, стройного, синхронного, гибкого, малозатратного, совершенного, …) производства (далее — БП).

БП вместе с менеджментом талантов, и управлением системой вознаграждений являются ключами современного успешного бизнеса.

    Особенности БП:

  • командная работа
  • интенсивный открытый обмен информацией
  • эффективное использование ресурсов и исключение потерь
  • непрерывное совершенствование
    Самое сложное к изменению:

  • менеджмент и …
  • ментальность
    5 принципов БП:

  • определить ценность конкретного продукта
  • определить поток создания ценности для этого продукта (от сырья до готового изделия)
  • обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта
  • позволить потребителю вытягивать продукт
  • стремиться к совершенству
  • … и всё это необходимо делать в комплексе!

Ценность определяется только конечным потребителем, насколько товар им нужен, чем он для них ценен.

Что важно/ценно для человека, отправляющегося в дальний путь самолетом?

Пассажир самолета хочет: попасть из одного места в другое быстро, безопасно с минимальными сложностями, по приемлемой цене, с радостью (поэтому в авиабизнесе лучше занятья снижением затрат на сервис и улучшение его, чем наращивать пассажировместимость), т.е. быстрее, дешевле и без проблем добраться из пункта А в пункт Б!, т.е. главное действующее лицо – потребитель и показатели:

  • время
  • комфорт
  • безопасность
  • стоимость

Рассматривать необходимо не только то, что делается самим самолетом, но и всеми действующими лицами (аэропорт, такси, билеты, багаж, регистрация, …)!!!

Ценность создается производителем продукта или услуги. Часто нужды акционеров или финансовые устремления руководителей бизнеса доминируют над потребностями потребителей.

Потребителя интересует продукт плюс сервис, а не отдельные части, т.е. надо видеть весь поток создания ценности для потребителя

Определение ценности – это определение правильного продукта/правильного дела. Производить не те продукты или не те услуги даже правильно – это путь создания муда.

Исключить премии за объемы продаж, за сдачу объекта в срок, сократить количество поставщиков (но обязать их посещать семинары по качеству) – т.к. это разрушает идею качества/постоянного совершенствования качества.

Чтобы понять, почему люди не покупают новое/строящееся жильё – лучше опросить людей покупающих жилье на вторичном рынке! а не новое (лучше опросить людей покупающих товары аналоги/заменители). Лучше спрашивать людей – почему/от чего им хорошо, чем, почему/от чего им плохо!

Разделение работ по отделам – не оптимально. Создавайте продуктовые команды, которые ведут продукт от начала до конца, и пусть они ведут постоянный диалог с ведущими потребителями, чтобы выяснять — какую ценность они хотят получить! от обладания продуктов. Если все ценности/все взгляды на ценность конкретного товара разных людей собрать вместе – выполнить это весьма сложно! (пример: путешествие: … выбор, билеты, транспорт, гостиницы, …..Но можно многое объединить!!! сделать заранее! избавиться от бумаг! не ждать!!! в очередях, и т.д. и т.п.).

    Три категории действий:

  • действия, которые создают ценность для потребителя
  • действия, которые не создают ценность для потребителя, но которые нельзя исключить из процесса
  • действия, которые с точки зрения потребителя не создают ценности – муда (удалить в первую очередь)

Проблемы совершенствования не в логике/компетенции менеджеров, а в самой логике мышления. Не обращать внимания на конкурентов, а стремиться к совершенству (устранять муда!!!).

Муда – деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности (полезности, удовлетворения какой-то потребности) для конечного потребителя.

    Из практики: 5/6 затрат времени – это:

  • ожидание
  • переделки

Поток создания ценности – это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы продукт/услуга прошел через три этапа менеджмента: решение проблем (от проектирования до готового изделия); управление информационным потоком (от получения заказа до поставки товара); физического преобразования (от сырья до передачи потребителю продукта).

Исключить партии и очереди.

Обеспечьте прозрачность всего потока создания ценности.

    Чтобы организовать поток:

  • создайте команду из нужных по всей цепочке создания продукта специалистов. Команда не должна быть большой, т.к. квалификация специалистов должна быть и узкая и широкая (смежные профессии). Работа должна идти так: еще не закончено проектирование, а уже организовываются продажи. Все должны постоянно общаться.
  • сосредоточьтесь на товаре/том, что удовлетворяет клиента, игнорируя установившееся состояние  
  • всё должно изготавливаться тогда, когда этого требует следующий по цепочке. Партии сокращать как можно до меньшей.
  • мощности оборудования должны быть минимальными для поддержания потока. Переналадка оборудования должна быть «мгновенной»
  • помнить, что незавершенное производство – это муда
  • всё должно быть стандартизировано самой командой
  • обеспечьте невозможность начинать следующую операцию, если предыдущая «плохо» сделана (дуракозащищенность)

БП потерпит крах, если рабочие не будут защищены от увольнений! Свободных в данный момент работников перемещать в узкие места потока.

Чтобы применить философию потока надо, чтобы человек имел:

цель, для достижения которой нужна предельная концентрация

и обратную связь по результатам действий

Пока потребитель/следующий по цепочке не потребовал ваш товар – не делайте его, а когда потребовал – дайте «немедленно»!

Улучшая только этап процесса – вы идёте неверным путем! Необходимо рассматривать весь процесс целиком – весь поток создания ценности!

    Чтобы организовать БП на предприятии необходимо:

  • знать: куда движемся (цели, видение). Помнить – что все прогнозы ошибочны! Пересматривать регулярно (на начальной стадии — каждые три месяца).
  • иметь агента перемен – «деспота» несущего выгоду всем («Ели я (агент перемен) приду на Ваше предприятие – Вы готовы делать то, что я скажу?»!!!)
  • самое важное – поднять энтузиазм участников/всех!
  • участвует всё высшее руководство как в отдельных кайдзен группах, так и в своей президентской,
  • изменение иерархической структуры управления на демократическую
  • личный пример руководства
  • разбить производство по семействам продуктов, разбить барьеры между отделами
  • организовать по продуктам команды, которые берут всё на себя. Дать необходимые полномочия (делегировать полномочия) и ресурсы. Число проектов/команд должно соответствовать ресурсам. БП ликвидирует иерархию!!
  • организовать отдел обучения – идеи БП должны распространиться по всей организации, достучаться до каждого. Наработанные идеи должны сразу же внедряться!
  • преобразовать работу партиями в непрерывный поток
  • обеспечить прозрачность во всём, в т.ч. наглядно отображать на стендах
  • повысить доверие (когда исполнительный директор/человек обличенный ответственностью говорит – это надо сделать, то это делается без разговоров), улучшить межличностное взаимодействие, исключить страх (потери рабочего места, не знания – как что-то сделать, небольшие промахи – не считаются преступлением…), вести честную игру
  • если нет заказа – никто не работает на запасы
  • лучшие переходят в новые команды, ротация кадров (самими командами)
  • повышение оплаты труда всем в соответствие с общим результатом
  • движение потока — против часовой стрелки
  • всё делается быстро: если что-то не может быть сделано в течение рабочей недели – значит это не то, что надо сейчас делать, т.е. нужны реальные результаты и сразу!
  • избавиться от традиционной системы учета (например: чем меньше занимаешь территории – тем меньше платишь; стараться все расходы превращать в прямые, … количество ошибок всей команды)
  • сохранение рабочих мест в обмен на сотрудничество
  • общее, единое видение: чем мы вообще занимаемся, в каком бизнесе работаем
  • два шага вперед, один шаг назад – это нормально. Недопустимо стоять на месте!
  • Реально описать/нарисовать всю технологическую цепочку/бизнес процесс от сырья до потребителя (включая и послепродажное облуживание и утилизацию продукта) и оценить время каждой операции (практика показывает, что процесс предоставления потребителю продукта может занимать месяцы и годы, хотя само время «движения потока» – часы и дни – всё остальное – муда!).

    Обратить внимание и на поставщиков – внедрить у них БП!

    Невозможно создать БП по частям! А также в организации, где высшее руководство в этом не участвует с полной отдачей.

    Скорость производства на каждом участке, на каждом станке, на каждом рабочем месте должна быть согласована так, чтобы запасы были равны 0.»

    Команда нашей компании предлагает Вам использовать наш многолетний опыт по внедрению «бережливого производства» (не всегда мы так это называли, но суть была та же).

    Подпишитесь на нашу рассылку

    Или напишите по е-мейл