Дилема засновника. Продовження.

Розмірковуючи над дилемою засновника в статті про те, як успішно відійти від керування власним бізнесом «Секс з горилою», я констатував, що є тільки дві альтернативи: продаж бізнесу або побудова колективного управління.

Є, звичайно, надія на побудову справді сімейного бізнесу, тобто висунення в приймачі власної дитини. Тільки успішність такого варіанту дуже рідкісна. Я, зізнаюся, таких випадків ще не зустрічав.

Про продаж бізнесу писати нічого. Про злиття та поглинання все давно написано. А ось побудова колективного управління — це справжній шлях від хорошого до великого бізнесу, рух по якому таїть незліченні перешкоди.

Сьогодні поговоримо про першу з них. Назвемо її: «Хто залишається на борту і на містку?»

Сподіваюсь ці морські позначення зрозумілі: кого варто залишати у команді, і з кого варто формувати те саме колективне керівництво.

Тож хто на містку.

Якщо хтось думає, що це хтось «з професіоналів», то скоріше за все він помиляється. Адже під професіоналом ми частіше за все маємо на увазі тих, хто начебто знає відповіді практично на всі питання.

Однак, як підмітив Козьма Прутков, «спеціаліст подібний до флюсу». Спеціаліст дуже часто розвинутий односторонньо, тому використання спеціаліста дуже схоже на роботу із шимпанзе – його тримають у клітці, а за банани ця мавпа виробляє трюки. Так і спеціаліст: за винагороду виробляє такі рішення, на які інші не здатні. Це дуже корисно для бізнесу. Але це не відповідь на питання «Хто на містку?».

Ну і як же знайти тих, «хто на містку»? Це надто не проста справа. Спеціаліста можна навчити, протестувати нарешті, щоб визначити рівень підготовки. Від них, як правило, потрібно більше, ніж просто знання справи. Тож потрібно якось визначити, чи є в кандидатів те саме більше…

Можна просто спостерігати за поведінкою кандидатів, а потім робити висновки. Але скільки спостерігати?! Крім того, ми знаємо, як важко бути впевненим у висновках стосовно людей, особливо якщо спостерігає не фахівець…

Зазначимо, що психологи давно спостерігають за поведінкою різних людей, в тому числі і у виробничих обставинах. Ці спостереження призвели до висновків, які реально допомагають не витрачати час на відсів тих, хто не підходить для «містка».

Мова про визначення так званих організаційних здібностей. Це ті самі здібності, які потрібні для роботи в організації. А для цього потрібні дуже різноманітні здібності, серед яких і набір якостей, необхідний для участі в управлінні. Відсутність у когось розвинутих здібностей із цього набору не є тавром. Така людина, скоріше за все, має інші організаційні таланти, що дозволять їй досягнути кар’єрних висот.

Однак ми все-таки говоримо про тих, хто може бути «на містку». Вартість часу для бізнесу на виявлення/не виявлення таких суттєво перевищує суму зарплатні, що буде їм виплачена за час спостерігання. Саме тому варто скористатися інструментальними методами замість довготермінового спостереження.

Я недаремно згадав про організаційні здібності, їх можна навіть назвати талантами. Мені випала нагода використати цей відносно нескладний інструмент – тест на організаційні таланти.

Багато хто вже мав досвід різних психологічних тестувань і розчаровувався. Але, на власному досвіді я впевнився, що тест на організаційні таланти – найпростіший спосіб відповісти на питання про «місток».

Так що вихід є. А зараз я зобов’язаний попередити, що цей вихід – визначити підходящих бути «на містку» — є входом у інше питання.

Справа в тому, що людина, яка підходить на цю роль, не обов’язково готова до неї. Це потенціал, який треба перетворити у реальну силу. Здібність ще не геніальність. Отже, наступне питання полягає у тому, як перетворити того, хто має здібність, у того, хто її реалізує у повній мірі. Про це буде йтися у наступній статті. Але перший крок зроблено – можна визначити того, хто буде займатися іншими, ніж стремління «на місток», справами.