Купить или вырастить, вот в чем вопрос.

Тема эффективного, лояльного персонала способного давать большую отдачу бизнесу и являющегося его (бизнеса) сообщником никогда не потеряет свою актуальность.

Предлагаем рассмотреть эту тему с позиции анализа двух подходов найма персонала, имеющих места быть в отечественных компаниях и компаниях с иностранным капиталом.

Философия одного из этих подходов говорит о том, что лучше нанимать молодых и неопытных специалистов для последующего их роста и  развития с учетом целей и  перспективных задач компании.

Философия другого —  предлагает покупать готовых и пытаться встроить их в существующую систему.

Итак, плюсы и минусы: купить или растить?

Есть определенный тип компаний, которые способны взращивать своих сотрудников. Компании с сильной материнской функцией, с хорошо поставленной службой обучения и развития персонала и системой наставничества. Компании такого типа с удовольствием берут в свой штат молодых, перспективных, но неопытных сотрудников, которых пестуют, холят, лелеют и получают в последующем хороших, профессиональных специалистов, заточенных как ключик под задачи компании.

В таком подходе ряд неоспоримых плюсов – есть возможность слепить из пока еще относительно податливого теста того специалиста, который необходим компании. При этом у него будет достаточно высокий уровень лояльности (при условии наличия хорошего наставника), понимание всех нюансов и особенностей компании, скорее всего, будет прорисована понятная перспектива карьерного и личного роста.

С одной стороны – сплошные плюсы. Но так ли это? Действительно ли окупаются затраты на службу персонала, внешние программы профессионального обучения, институт наставничества?

Считаю, что в каждом конкретном случае необходимо разбираться с ситуацией в отдельном порядке, беря в учет бюджеты, выделяемые на обучение персонала компании за отчетный период, заработные платы «малышей» без опыта, человеко-часы руководителей, привлеченных к институту наставничества.

Минусом такого подхода может быть трата сил, времени и средств на неперспективного кандидата, который может сразу себя таким не обнаружить. Хотя в данном случае временные затраты обычно не сильно выходят за рамки испытательного срока, который определяется для каждой конкретной должности.

Но неоспоримыми плюсами такого подхода являются: системность, контроль роста профессионализма каждого отдельно взятого сотрудника, тесное его взаимодействие со своим руководителем с возможностью перенять опыт из рук в руки, более развитый институт лидерства по сравнению с компаниями, не проповедующими взращивание сотрудников, наиболее выраженный показатель лояльности, укоренение и усиление самой компании.

Могут возникнуть закономерные вопросы:

Почему институт лидерства в таких компаниях будет лучше развит?

Потому что система наставничества в виде разнообразных  мероприятий по эффективной передаче знаний от лидера к пока еще неопытному подчиненному давно и успешно поставлена и налажена. Помимо этого, от руководителя в большей степени зависит скорость, эффективность и  качество работы новоиспеченного специалиста. И так как ему (руководителю) не дадут готового, то он будет кровно заинтересован в том, чтобы быстрее вырастить имеющегося.

Таким образом, руководитель имеет опыт и инструмент для относительно краткосрочного поднятия квалификации своего подопечного, работает с ним в тесной связке, подконтролен высшему эшелону власти и службе персонала в этом вопросе, что обычно обеспечивает достаточно эффективное протекание процесса.

А пока сотрудник низкого уровня квалификации и компания проповедует ценность взращивания его своими силами, то она будет прикладывать максимум усилий, чтобы вложенные средства, время и опыт получить в последующем с лихвой в виде закономерной отдачи. В данном случае я беру «идеальную картину» развития событий, когда руководитель адекватный, сотрудник умный, но пока молодой и неопытный, а в компании системно налажен процесс обучения и развития.

Почему показатель лояльности в компаниях такого типа будет выше?

Потому что сотрудник чувствует заботу о себе, о своем карьерном и профессиональном росте, у него возрастает нематериальная мотивация, а вместе с ней обычно всегда в гору идет и показатель лояльности.

Является ли панацеей такой путь развития сотрудников компании? Однозначного ответа не может быть. Все индивидуально и не поддается стандартизации. Для одних компаний это действительно прекрасная возможность наращивать мощь и обороты благодаря такой кузнице кадров, для других более приемлем иной подход.

Рассмотрим компании, которые берут в штат уже готовых специалистов. Что они приобретают и теряют благодаря такому подходу?

Найти готового специалиста, который бы хорошо подходил под цели и задачи достаточно сложно, но возможно. Для этого необходимо четкое  понимание,  какого именно сотрудника ищет компания, а у менеджера по персоналу наличие хорошо развитых навыков рекрутинга, знания всех каналов поиска и подбора персонала и наличие достаточного времени для занятия этим. Готовый специалист-профессионал обычно обходится компании дороже, чем новичок, но в данном случае компания экономит на его обучении и развитии.

Хотя так ли это?

В узкоспециализированных отраслях с дефицитом профильных специалистов все равно существует потребность в обучении. Поэтому хотя бы минимальные затраты на обучение я бы закладывала.

Идем дальше.

Очень важным моментом формирования лояльности сотрудника и поддержки его пока еще хорошей мотивации на уровне является грамотная программа адаптации и наличие адекватного руководителя, который бы плавно погрузил специалиста в мир корпоративной культуры, рассказал об особенностях взаимодействия, подводных камнях и нюансах, ввел в курс профессиональной деятельности. В своем роде получаем то же наставничество, но скорее всего организованное субъективно, бессистемно и не подконтрольное никому в компании. Хотя бывают и исключения… В данном случае успех мероприятия определяет совокупность таких моментов: насколько удачно рекрутер смог оценить совместимость кандидата и компании, кандидата и начальника, сделать прогноз того, есть ли у кандидата достаточный профессионализм и перспективы задержаться в компании на длительный срок… Готовый специалист, имеющий за плечами определенный опыт, может существенно обогатить компанию, привнести в нее новые веяния и способы решения проблем, но при условии, что ему будет предоставлено пространство и территория, не будет прямой конкуренции с вышестоящими руководителями, которые обычно это тяжело переносят. Но обратной стороной, скорее всего, будет его меньшая гибкость и невозможность вылепить тот образ, в котором нуждается компания.

Для компаний второго типа я бы предлагала усилить HR-функцию, выделять бюджет на поиск и подбор персонала, предельно точно прописать образ сотрудника, которого ждет компания и отладить процесс вхождения новопринятого специалиста в должность, чтобы не потерять его мотивацию и развить до хорошего уровня лояльность к компании.

Еще одной возможностью понять, как лучше организовать процесс поиска и найма персонала, будет обращение в нашу консалтинговую компанию для заказа консультации, аудита HR-службы или построения недорогой, эффективной, системной и стройной программы обучения и наставничества персонала любого уровня квалификации.