«Я всегда прав! … или — как принимать эффективные решения»

«Кошка любого цвета в темной комнате – черная» (народная мудрость).
«Автомобиль может быть любого цвета, … если он черный» (Генри Форд).

При невежественном народе или при диктаторском режиме те, кто у руля, всегда правы (с их точки зрения) – «я начальник – ты дурак». При этом – мнение народа не важно. Такой стиль управления называется административно-директивным.

Но, если Вы хотите чтобы Ваш персонал активно участвовал в делании и развитии Вашего бизнеса, необходимо уметь его «включать», в частности, в выработку и принятие решений.

Такой стиль управления называют командным (совместным), т.е. используется потенциал знаний, навыков, умений каждого сотрудника для решения вопросов на его уровне компетентности.

Итак, Вы хотите иметь активный персонал, который бы брал на себя ответственность за реализацию принятых решений.

Чтобы сделать человека ответственным надо сделать его «сообщником», т.е. повязать его с принятым решением, а именно: включить человека в процесс выработки и принятия решения. Только в этом случае решения будут эффективными. Эффективное решение – это то, которое выполняется.

Как это сделать.

Первое. У людей, совместно делающих дело, должны быть общие цели (при этом каждый может иметь также и личные цели). Общими целями для бизнеса могут быть: расширить долю рынка; увеличить объем продаж; … и т.д.

Второе. Для оценки вариантов решений применяются единые критерии оценки их реализуемости и эффективности.

При этом и цели должны соответствовать определенным критериям – эти критерии называются аббревиатурой SMART, что в переводе означает «умный, сообразительный», по буквенной расшифровке: SMART — это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

  • конкретный (specific);
  • измеримый (measurable);
  • достижимый (achievable);
  • значимый (relevant);
  • соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).

Если принимается решение по вопросу: «Какие продукты компания будет иметь в своем портфеле?», то критериями сравнения разных продуктов могут быть: есть ли спрос на данную продукцию; какую долю рынка можно захватить; есть ли навыки и умения в компании по изготовлению данного продукта; есть ли энтузиаст внедрения данного продукта и другие.

Третье. По выбранным критериям оцениваются варианты предлагаемых решений.

Например, при формировании портфеля продуктов: составляем перечень продуктов к оценке и по каждому критерию по, например, 5-балльной системе сравниваем продукты между собой.

Четвертое. Ранжируем критерии путем попарного сравнения, задавая вопрос, что более важно: есть спрос на данную продукцию или есть энтузиаст внедрения данного продукта и ставим оценку 1 или 0. Сумма оценок – даст величину критерия.

Пятое. Умножив количество баллов, которое набрал продукт по тому или иному критерию на вес критерия и, просуммировав все оценки, мы получим общую оценку по продукту, тем самым уберем много субъективного.

Используя такую технологию выработки и принятия решений – я всегда могу сказать: Я всегда прав!

Более того, и все участники также правы.

А когда все правы – дело спорится!